Quando falamos de abrir uma empresa, existem alguns erros fatais que podem definir o sucesso ou fracasso do negócio. Foque demais no produto e veja sua empresa suplicar por mais vendas. Foque demais nas vendas e veja seus clientes suplicarem por um bom produto.
Todo empreendedor passa, em algum momento do seu negócio, por fases de escassez. Seja ela escassez de pessoas qualificadas, escassez de tempo, de recursos financeiros ou qualquer outra. A cada momento, o empreendedor é desafiado pelo mercado a testar seus limites usando criatividade e trabalho duro para driblar momentos de poucas gorduras.
Em geral, falando de escassez, o início de um negócio costuma ser o mais intenso. Neste quesito, é muito provável que grande parte dos novos ingressantes tenham problemas logo de cara, passando por períodos precoces de provação que (não coincidentemente) são onde a maioria fica pra trás. São alguns os motivos pelos quais isso pode acontecer mas, via de regra, o principal deles é a inabilidade do empreendedor de sanar a dor do mercado, no momento certo e com o produto certo.
Em se tratando de pequenos negócios (excluindo as empresas que já começam grandes, com quantias incomuns de investimento), há duas razões básicas pelas quais as pessoas decidem se tornar empreendedoras:
a) Técnica/domínio de uma habilidade ou área.
Pessoas deste grupo representam os que já cumpriram funções técnicas como funcionários o suficiente para acreditarem que são especialistas no assunto. Alguns exemplos disso podem ser analistas de marketing que se tornam donos de agência ou assistentes contábeis que abrem o próprio escritório.
O foco desse tipo de empreendedor é ser seu próprio dono. A faísca para surgir um empreendedor desse nicho costuma ser a crença de que ele consegue ser melhor que seu chefe no que faz e/ou que sua existência é muito importante para a empresa em que trabalha.
O grande problema deste grupo é que as pessoas se esquecem que boas habilidades técnicas nunca significaram boas habilidades de transformar isso em dinheiro. Excelentes produtos não trazem clientes e é aqui que a maioria erra: nunca subestime a capacidade do mercado de não te ajudar em nada, ou (ainda pior) de te atrapalhar em vários momentos da sua jornada.
Ser um ótimo arquiteto nunca vai significar ser um ótimo dono de escritório de arquitetura. Como disse Gerber, no seu livro O Mito do Empreendedor, o pensamento fatal para um empresário é acreditar que, por entender o trabalho técnico de uma empresa, você entende a empresa que vende esse trabalho técnico.
Quando o empreendedor técnico não vem de um histórico de funcionário em empresas, as coisas costumam ser ainda piores: encontramos um profissional não testado desafiando um mercando (muito provavelmente) desconhecido.
b) Habilidade/visão comercial
No começo, a empresa costuma ser o reflexo daquilo que o dono espera que ela seja. Perfis técnicos e operacionais tender a desejar bons processos e, principalmente, produtos completos e bem construídos.
Perfis comerciais esperam vendas, crescimento, dinheiro – e de preferência pra ontem. Aqui habita boa parte dos que acreditam muito em ideias, ondas de mercado e bolas da vez. Enquanto isso pode ser bem produtivo, por manter olhos abertos a tendências e compreender movimentos de mercado, essa característica pode ser um problema quando você se agarrar às tendências e esquece de construir boas soluções.
Em geral, quem se enquadra neste perfil são os capazes de comercializar e transformar seus produtos em dinheiro. Por um lado, isso é maravilhoso (pra eles) e pode realmente trazer algum resultado a curto prazo. O grande desafio deste lado da mesa é conseguir traduzir em produto as necessidades, problemas e desejos reais do mercado onde se atua.
Sonhos são simples de se vender – a parte difícil é de fato entregá-los. Tenha esse como o calcanhar de aquiles dos empreendedores de perfil comercial.
Quai é então o perfil ideal para gerir uma empresa?
Agora olhando para esses dois perfis: tem algum palpite de quais são os pequenos negócios que realmente decolam?
Claro, são aqueles que conseguem combinar os dois olhares de gestão em um só.
Parece simples, mas isso requer muitas vezes que você tenha ao seu lado um sócio(a) que carregue as exatas características que você não tem. Em alguns casos, é possível equilibrar os dois papéis sozinho, mas a caminhada tende a ser muito mais ardilosa e o esforço nem sempre vale a pena.
Negócios que prosperam (e isso você pode constatar em qualquer empresa que tenha sucesso hoje) são aquelas que alcançam o chamado product-market fit. Basicamente, o product-market fit pode ser descrito como o momento em que você consegue encaixar as vontades do mercado com o produto da sua empresa, ou seja, você tem a exata solução para algum problema.
Chegar ao product-market fit exige que você tenha olhos no produto (técnico) e no mercado (comercial) e nunca deixe nenhuma destas áreas defasadas. Seu produto não precisa ser o melhor do mercado, mas precisa ser – no mínimo – o suficiente para resolver o problema que sua empresa se propôs a resolver.
Portanto, se você está iniciando o seu negócio hoje, procure primeiro encontrar o seu perfil de fato e, na sequência, procure pessoas que possam complementar as habilidades que você não tem ou, simplesmente, estude e se esforce para controlar os dois lados da balança (dificilmente a melhor opção).
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